Karrierespurt

I karrierespurtsfasen kan medarbejderen have en oplevelse af, at den karriereplan, der eventuelt 
er blevet lagt forud for karrierespurtfasen ikke længere er tilfredsstillende. Derfor er det en god ide, at leder og medarbejder taler om, hvordan en ny karriereplan skal se ud for medarbejderen. Her kan emner som mere ansvar, avancementsmuligheder, efteruddannelse osv. tages op, Fx

• Intern udfordring – afklare (som i andre faser) ønsker og behov for nye, faglige udfordringer: Jobrotation, formel videreuddannelse
• Persontype afklaring – fx bruge sin A-kasse til at blive lidt mere skarp på sin profil og til sparring
• Karriereveje – hvad kan vi tilbyde, hvis karrierevejen ikke nødvendigvis er ledelse? Fx faglig 
  tovholder, mentor, projektleder
• Kompetencekatalog – lave et personligt ’kompetencekatalog’, hvor det beskrives, hvilke områder, man gerne vil udfordres på.

Nogle medarbejdere i karriespurts-fasen kan opleve, at deres vante arbejdsopgaver ikke længere udfordrer eller interesserer dem tilstrækkeligt. En løsning kan være at tale om, hvilke arbejdsopgaver 
arbejdspladsen ellers kan tilbyde. Herunder fx tilbyde medarbejderen mere udadvendte udfordringer –
lade personen være ’tovholder’ i faglige netværk, dvs. ikke interessetid. På den måde kan medarbejderen prøve kræfter med noget nyt, uden at være nødsaget til at skifte arbejdsplads.

Tænke i alternativer ift løn - man når hurtigt sin slutløn og der er oftest ikke noget reelt at forhandle om i forhold til tillæg.

Mulighed for – efter fx fem års fast ansættelse at holde 3, 6 eller 12 måneders ulønnet orlov.

I nogle tilfælde kan der være ønske om muligheden for lægge endnu flere timer i arbejdet, end normsat. Hvis der er gensidigt ønske, kan der (efter nogle overenskomster) aftales et højere timetal end 37 timer per uge.

Mange ledere befinder sig i denne fase og kan have ledelsesmæssige behov, fx:

• Mødes med andre ledere på tværs af afdelinger og drøfte ledelsesmæssige problemstillinger
• Skemalagte sparringer med konsulent fra HR-afdelingen, fx 3-4 gange årligt – ’Hvad går jeg som 
  leder og arbejder/tumler med i forhold til ansatte?’
• Oplæring i MUS – fx hvordan motiverer jeg mine medarbejdere til at deltage?
• Oplæring i generationsledelse
• Fastlagte dialogmøder med egen leder – fast mødekadence med egen leder, hvor der tales om rollen som leder (ikke drift).

Medarbejdere i karrierespurtsfasen kan også finde glæde ved at dele ud af sine erfaringer. Derfor kan det være en god idé at gøre med-arbejderen til mentor for yngre og nyuddannede medarbejdere. Den erfarne medarbejderne får dermed også indsigt i den nyeste teori på arbejdsområdet. En mentorordning kan endvidere styrke samarbejdet mellem de forskellige generationer på arbejdspladsen.

Et fornyet overskud af både tid og kræfter kan give blod på tanden efter nye udfordringer, som også indebærer fornyet kompetenceudvikling. For at kunne imødekomme og profitere af dette, kan det være en god ide at sikre god vikardækning for medarbejderen, så denne med god samvittighed kan efteruddanne sig.

En stor gruppe medarbejdere i denne fase besidder ofte en stor viden om og erfaring med bl.a. efteruddannelsesmuligheder. Denne viden kan fx bringes i spil via et medarbejderdrevet katalog, hvor ledere og medarbejdere i kommunen kan melde ind med gode kurser/uddannelser, som de har været på, og som de tænker andre kan have gavn af, eks udformet som app – en slags intern ’Trust-pilot'.