Efter 3-i-1 undersøgelsen

Direktører og chefer får resultaterne præsenteret den 16. og 17. februar 2026.

Den 18. februar frigives rapporter med resultatet for hver arbejdsplads. Det vil sige fra denne dag kan du hente din egen rapport i Evovia.

Den 18. februar 2026 vil du modtage en mail fra Evovia om, at en survey (3-i-1 undersøgelsen 2026) er afsluttet, og at du nu kan se resultatet. 

Log ind i Evovia og åbn Survey modulet. Klik på den survey du vil åbne. I dette tilfælde er det ”3-i-1 Undersøgelsen 2026”.

Åbn Evovias vejledning til download af rapporter i Survey-modulet, og følg de forskellige trin. Du kan finde vejledningen her (Evovia.dk).

Når du har genereret en rapport, vil den fremover ligge under ”Mine rapporter” inde i survey-modulet. Så kan du nemt finde dine rapporter igen.

Hvis du er leder af flere forskellige teams eller er leder på chefniveau og gerne vil se en samlet rapport over alle eller udvalgte teams under dig, har du mulighed for at sammenligne flere forskellige teams, afdelinger eller områder med hinanden. (Se figur 3).

Her skal du tilbage til Evovia og generere en ny rapport, hvor du vælger flere teams/afdelinger til rapporten. Du kan også vælge at tilføje et gennemsnit for de valgte teams/afdelinger. Følg Evovias vejledning her: Lav handleplaner og aftaler til surveys. 

Figur 3

Inden du går i gang med at analysere rapporten og jeres resultater, er det vigtigt at du forstår, hvordan rapporten er bygget op, og hvordan de enkelte resultater fremvises.

Grundlæggende består rapporten af to forskellige diagrammer:

• Søjlediagrammer – viser den gennemsnitlige score for hvert spørgsmål
• Fordelingsdiagram – Viser fordelingen af svar på de enkelte spørgsmål.

Den første del af rapporten viser teamets/afdelingens gennemsnitlige score på de enkelte spørgsmål i 3-i-1 undersøgelsen (blå søjler). Vælger du at hente en rapport med sammenligning til andre dele af organisationen, vil dette blive vist som en sekundær søjle (gule søjler) (se figur 1).

Langt de fleste spørgsmål er blevet besvaret med en gradueringsscore, hvor hver medarbejder har vurderet, i hvor høj grad de oplever det enkelte udsagn. Svarene vises som et gennemsnit på en skala fra 0 til 5, hvor 0 er lavest og 5 højest.

I spørgsmålene under dialog-tema 6,7 og 10 (spørgsmål 31-42 + 53-56), har medarbejderne svaret kategorisk med ”Ja” eller ”Nej” ud fra, om de har oplevet det enkelte udsagn. I rapporten vil disse resultater angives som en procentdel, altså hvor mange % af medarbejderne har oplevet udsagnet (se figur 2).

Figur 1

Figur 1 - Denne figur viser teamets gennemsnitlige score (blå søjle) på hvert enkelt spørgsmål inden for et dialog-tema, i dette tilfælde "Samarbejde om kerneopgaven". Den gennemsnitlige score vises på en skala fra 0-5, hvor 0 er dårligst og 5 er bedst. Teamets/afdelingens besvarelse sammenlignes i dette tilfælde med den gennemsnitlige score i Haderslev Kommune (gul søjle).

Figur 2

Figur 2 - Denne figur viser teamets gennemsnitlige score, ud fra besvarelsen i en "Ja/Nej-Kategori". Scoren angives procentvist, ud fra hvor mange medarbejdere der har oplevet det enkelte udsagn. I dette tilfælde er der ikke sammenlignet med andre dele af organisationen. (Dette eksempel er fra en test-version, og afspejler ikke et egentlig team).

Den anden del af rapporten viser fordelingsgrafer – altså hvordan medarbejdernes svar fordeler sig på de enkelte spørgsmål (se figur 4). Her kan du se:

• hvordan svarene på de enkelte spørgsmål fordeler sig 
• hvor mange, der har undladt at svare på det enkelte spørgsmål 
• det samlede antal besvarelser.

Fordelingsgrafen er brugbar efter du har dannet dig et generelt overblik, og gerne vil dykke mere ned i de enkelte spørgsmål, som har fanget din interesse. Fx kan fordelingsgrafen vise, om der er stor spredning i svarene, eller om mange medarbejdere har undladt at besvare et spørgsmål.  

I analysen af rapporten kan det være hjælpsomt at bruge en tragtmodel: Start med det store overblik og gå derefter ned i de konkrete spørgsmål og handlinger.

Herunder finder du refleksionsspørgsmål, som kan støtte dig i den indledende analyse. Du kan også læse om den psykologiske effekt af en lederevaluering i bilaget ’Psykologisk effekt af lederevaluering’.

1. Start i helikopterperspektiv – forstå formålet

• Hvad måler undersøgelsen – og hvorfor er det vigtigt?
• Hvilke tre områder dækker den? (Trivsel, psykisk APV og lederevaluering)
• Hvad er formålet med analysen – og hvad skal den bruges til?

2. Kig efter mønstre og tendenser

• Hvor scorer teamet generelt højt – og hvor er der lavere scorer?
• Er der bestemte temaer, der skiller sig ud, enten positivt eller negativt?
• Er der stor spredning i svarene (se fordelingsgraferne)?
• Er der stor forskel på teamets score og kommunens gennemsnit?
• Er der mange der har undladt at svare på bestemte spørgsmål? (se fordelingsgraferne)

Reflektér og dyk længere ned?

• Hvad overrasker mig? 
• Er der noget der bekræfter min oplevelse eller forventning?
• Er der nogle resultater, der vækker min nysgerrighed?
• Er der spørgsmål eller resultater, der kræver hurtig handling?
• Hvilke styrker kan jeg/vi bygge videre på?
• Hvilke udfordringer skal jeg/vi tage fat på – og hvordan?

Hvad er næste skridt?

• Hvordan kommer jeg/vi godt videre herfra?
• Hvad er vigtigt at tage med i dialogen med medarbejderne?
• Hvilke ressourcer har jeg brug for? Er der behov for støtte eller hjælp til at håndtere noget?

Du kan også finde information om, hvordan du håndterer processen i bilaget Psykologisk effekt af lederevaluering (PDF).

Når du har analyseret din rapport via tragtmodellen, involverer du din arbejdsmiljøgruppe/TRIO og også gerne din egen leder. Formålet er, at I sammen ser på resultaterne og overvejer:

Er resultatet som forventet, eller er der noget der overrasker jer?    
Hvad bliver I nysgerrige på at forstå bedre?
Hvilke emner i rapporten, mener I at afdelingen særligt bør overveje eller fokusere på?
Hvilke trivsels-/arbejdsmiljøopgaver arbejder I allerede med, og hvilke kan kobles på processen?

Hvad gør I, når resultaterne er meget positive?

• Det kan være sværere at fastholde et godt arbejdsmiljø end at forbedre et dårligt arbejdsmiljø.
• Omkostningerne ved ikke at fokusere på at fastholde et godt arbejdsmiljø kan være høje. Derfor:
• Overvej hvad der er vigtigt at fastholde på et højt niveau og hvad, der skal forbedres yderligere. Diskutér hvordan I fastholder de områder, der er velfungerende.
• Find en god måde at fejre fremgang og del gode ideer og erfaringer med andre.

Hvad gør I, når resultaterne kalder på handling?

Hvis jeres resultater ligger meget lavt, kan det for nogle ledere være vanskeligt at tage dialogen særligt hvis det handler om dialogtemaet ’Ledelse’. 

• Drøft resultatet i arbejdsmiljøgruppen/TRIO med fokus på at nuancere resultaterne og tilrettelægge dialogmødet, så I kan få en grundig dialog om de udfordringer, som undersøgelsen peger på.
• Sæt resultaterne ind i en sammenhæng for at forstå situationen (hvad er der sket på arbejdspladsen det seneste års tid, som kan ligge til grund for medarbejdernes vurdering?)
• Lad være med at fokusere for meget på tal og forklaringer – arbejd med det, I kan ændre.
• Arbejd med nogle få aktiviteter, som I tror på vil gøre en forskel allerede på kort sigt.
• Find en god måde at fejre fremgang, så I kan begynde at skabe en positiv forventning til fremtiden og en positiv fortælling om jeres arbejdsplads.

Brug gerne samme metode som er foreslået i det dialogmateriale, HR har udarbejdet til formålet. Det gør jer godt bekendte med materialet, og det sikrer, at I kommer hele vejen rundt om både det, der fungerer og det, I bør arbejde fokuseret med. Når I har haft disse drøftelser, har I fået et fælles nuanceret billede af resultatet og en fælles forståelse for, hvor I ser både styrker og udviklingspunkter for jeres team. Derved har I et godt udgangspunkt for at gå i dialog med resten af teamet om resultatet. 

Til dialogmødet kan du bruge filen her: Power Point til brug ved dialogmøder – til ledere(PowerPoint) (Bilag 6)

Når du og TRIOen har analyseret rapporten, er I klar til næste skridt: dialog med medarbejderne og konkrete handleplaner.
Alle ledere og teams/afdelinger skal have en dialog om resultaterne, også selv om resultaterne er meget høje. 

Et spørgeskema og en rapport kan ikke stå alene. Rapporten er ikke en facitliste, men et udgangspunkt for at undersøge sammenhænge mellem trivsel, arbejdsmiljø, ledelse og sygefravær.

Medarbejderne har delt deres oplevelser i undersøgelsen – og de skal også inddrages i arbejdet med at forstå og handle på resultaterne. Det skaber:

• Ejerskab og engagement
• Bedre løsninger, fordi flere perspektiver bringes i spil
• Øget psykologisk tryghed og tillid

Når I tager den fælles dialog og drøfter resultaterne af jeres 3-i-1, anbefaler HR, at I:

• Bruger det dialogmateriale, I allerede har anvendt i TRIOen. (Valgfrit). Se også bilaget: ’Tips til dig, der er facilitator på dialogmødet’
• Præsenterer udvalgte resultater og temaer for teamet
• Skaber rum for åben og nysgerrig dialog
• Sammen identificerer, hvilke områder der er vigtigst at handle på.

Alle skal opleve, at det gør en forskel at deltage – og at der sker forbedringer eller fokus på udvikling. Værdien af undersøgelsen ligger i de handlinger, som ledelse og medarbejdere sætter i gang. Derfor er det vigtigt, at I får lavet en handleplan, der er så konkret som muligt, så I alle ved, hvad I vil arbejde videre med og hvordan.

Bilag:

• Tips til dig, der er facilitator på dialogmødet (PDF) (Bilag 7)

Handleplanen er jeres værktøj til at skabe overblik over aktiviteter og aftaler fra dialogmødet – og til at sikre handling bagefter.

Hvis I ikke når at lave handleplanen færdig på mødet, kan I fortsætte på næste personalemøde - eller arbejdsmiljøgruppen/TRIO kan færdiggøre den. Det er vigtigt, at handleplanen færdiggøres hurtigt efter dialogmødet, og at hele personalegruppen bliver involveret i en dialog om, hvordan I i jeres hverdag vil kunne se, at I er lykkedes med jeres ønskede handlinger – gerne helt konkret ned i jeres adfærd.

Gode råd til udarbejdelsen af en brugbar handleplan

• Vælg et realistisk/overkommeligt antal aktiviteter.
• Aktiviteterne skal beskrives så konkret som muligt, både i forhold til hvad der skal ske og hvilken effekt/forskel I forventer.
• Tidsfrister skal være realistiske – men gerne ambitiøse.
• Sæt navn på, hvem der er ansvarlig for at sætte aktiviteten i gang og skabe fremdrift.
• Vurdér hvilke ressourcer der er nødvendige for at gennemføre aktiviteterne.
• Aftal, hvordan og hvornår I følger op – og hvem der har ansvaret.

Overvej, om aktiviteterne

• giver et højt eller lavt forventet udbytte (hvilken forskel gør det for jeres team/afdeling?)
• er lette eller svære at gennemføre?
• er økonomisk overkommelige eller urealistisk dyre at gennemføre?
• kan kobles med igangværende tiltag?
• kræver, at der er noget, I skal gøre mindre af i en periode for at få tid til implementering af de nye aktiviteter?

Fordel opgaverne mellem dig som leder og medarbejderne. Som leder påtager du dig de aktiviteter, som kun du som leder kan løse. Lad medarbejdere tage ansvar for aktiviteter, hvor det er muligt. Nedsæt eventuelt arbejdsgrupper, hvis det er hensigtsmæssigt.

Når I har besluttet, hvilke temaer eller spørgsmål I vil arbejde videre med, opretter du de konkrete handleplaner direkte i Evovia.

Indtast handleplanerne i Evovia senest 15. maj 2026.

Til hjælp med dette kan du bruge Evovias vejledning igen: Lav handleplaner og aftaler til surveys (Evovia.dk). 

Du behøver ikke at udarbejde handleplaner for hvert enkelt udsagn, men har mulighed for at samle jeres indsatser under hvert dialogtema.
Her kan du:

• Skrive jeres handleplan i referatfeltet
• Oprette konkrete aftaler med ansvar, deadline og prioritet
• Få overblik over alle aftaler under det pågældende tema

Aftalerne er synlige for dig som leder, de ansvarlige for aftalen, HR og for den overordnede chef for området. Der sendes automatisk påmindelser ved deadline for en aftale, hvis aftalen ikke er afsluttet.

Vær opmærksom på, at I altid via Evovia kan lave en ny måling på udvalgte dialogtemaer efter fx 6-8 måneder for at se, om jeres indsatser har haft en effekt.

Bilag:

• Forberedelsesskema til medarbejdere (PDF) (Bilag 8).